BLOG: Wat leren wij nu echt van deze langdurige crises?

02 november 2022

De vraag die in het land regelmatig terugkomt is, wat leren we nu echt van zoveel jaar crisis? In de politiek is er altijd wel weer gedoe over slechte voorbereiding en onjuiste keuzes. Het is makkelijk om terug te kijken en de schuldige aan te wijzen. Het is moeilijker om naar onze eigen crisisorganisatie te kijken. In hoeverre leren wij eigenlijk wel goed?

Het punt is vaak dat er talloze documenten hierover geschreven zijn (en zeker nog zullen worden). Er zijn verslagen van ‘reflectiemomenten’, uitkomsten van interne en externe enquêtes, uitgebreide evaluaties en ga zo maar door. Maar wat kan je ermee? Komen de aanbevelingen op een overvol actielijstje te staan? En gaan we daarna weer over tot de orde van de dag?

Als GGDGHOR crisisorganisatie proberen we daar een middenweg in te vinden. We zoeken juist naar de grote gemene deler vanuit al die documenten en we hebben ons de afgelopen tijd de volgende vraag gesteld:

Wat moeten we echt vasthouden en waar moeten we op investeren?

Daarbij moeten we niet kijken naar COVID-19 als uitgangspunt, maar juist breder kijken naar de aanpak van langlopende crisis. De antwoorden laten zich nooit zo makkelijk vatten in één simpel punt, maar ik wil jullie in deze en een volgende blog wel meenemen in enkele rode draden. Deze keer: scenario denken en informatievoorziening.

Scenario denken

We leren het allemaal in de crisiswereld; scenario denken. Wat is het best, realistic en worst case scenario? We werken het op een flapover uit en weten zo de acties die we te doen hebben en waar onze blinde vlekken liggen.

In langdurige crisis lijkt dat toch anders te werken. Scenario’s moeten draagvlak hebben bij het bestuur, bij zorgorganisaties en passen binnen de context van de landelijke crisis. Het gevaar van een scenario is dat je impliceert dat er een bepaalde werkelijkheid gaat ontstaan, terwijl dit niet het geval hoeft te zijn.

We hebben dus geleerd om toekomstige ontwikkelingen te beschrijven. Wat bepalend is voor de toekomst, bijvoorbeeld om de zorg af te schalen, om personeel vitaal te houden, enzovoorts. Hiervoor moeten we verder dan het standaard model. En misschien moeten we meer leren van andere vakgebieden en concepten zoals ‘strategic studies’, ‘future studies’ of ‘foresight’. Een verbinding met andere vakgebieden kan ons helpen om beter voor te bereiden op wat er komen gaat. Scenario kunnen denken is een unieke vaardigheid die van enorme meerwaarde is voor onze (maatschappelijke) partners.

Betrouwbare partner voor informatievoorziening

Tijdens crises zijn er veel deskundigen, zijn er meer meningen en is er nog meer data. Er worden inmiddels landelijk en regionaal grote projecten opgericht om data te bundelen, te duiden èn een voorspellend vermogen te ontwikkelen (al doe ik met deze zin waarschijnlijk tekort aan de omvang van het project). Wij leerden dat dit enorm belangrijk is. Maar we leerden ook dat het minder afhankelijk is van systemen en meer van warme contacten. Na verloop van tijd ontwikkelden we twee dingen:

1. Accounthouderschap voor zorgsectoren, waarbij iedere sector een eigen accounthouder had. Deze accounthouder had tot taak om de beschikbare informatie naar de sector door te geleiden.
2. Juiste informatie en duiding daarvan. We ontwikkelden dashboards, maar ook een kwalitatief beeld, samengesteld met professionals van de GGD en de GHOR. In de brei aan informatie zorgden we tijdig dat de relevante informatie, met de juiste duiding, bij onze zorg- en veiligheidspartners lag. Had men vragen? Dan kwam dat terug bij de accounthouder en gingen we daar weer mee aan de slag.

Wat was de sleutel?

• Mensen die op basis van informatie en data een beeld kunnen opstellen.
• Contactpersonen die dat ‘warm’ kunnen overdragen en zo voor wederkerigheid kunnen zorgen.

Dit zijn zomaar twee lessen waar we op willen door ontwikkelen, waar we op willen versterken. Een volgend blog kom ik terug op andere lessen, zoals ‘Leiderschap’ en ‘Organisatievermogen’.